麦肯锡报告企业数字化转型失败率为80%之我见

01、明朝的剑斩清朝的官

数字化转型被“吹”了一万年……

而转型通常都是由董事会，企业高层，各级领导经过慎重讨论，仔细研究，痛定思痛后一拍大腿（也有可能是一拍脑门）就转型了。

对！你没看错——就转型了。毛毛虫到蝴蝶的完全变态还要准备20多天。其实我要吐槽的倒不是这惊人的速度，而是这至上而下的决策模式。

这是原有管理体制和经营决策模式的惯性。就如2019年诺贝尔经济学奖得主阿比吉特·班纳吉，埃斯特·迪弗洛所写的《贫穷的本质》中提到的：穷人之所以穷的根本在于其意识形态、无知和惯性。

这种惯性带来了大量的悲剧，这里特指自上而下的决策模式。在现在这个互联网时代下的产品即服务，就算是再传统的行业，实际都已经在直接对接客户。每个一线员工已经不是曾经的劳工概念，而是服务人员（就算他是一个普普通通的流水线工人)，他们对于业务需要发挥主观能动性，参与到经营决策中来。

客户早就被惯坏了。这得感谢亚马逊、苹果公司，如今他们盼望企业都能快速交付产品和服务，且提供无缝用户体验。

他们希望在线登录电费个人账户，实时查看用电报告；他们希望买好手机后，电信运营商能马上激活手机并设置好所有应用；他们希望贷款几分钟内就得到银行的预批准或者批准；他们希望服务供应商能自动看到自己提供过的数据，不会就同样的问题重复提问。他们还想知道既然每个月的工资是由公司直接打到银行的，为什么银行还要让他们提供工资条作为收入证明。

——麦肯锡

《加快业务流程的数字化转型》

可以去搜索下银行ATM机是谁发明的？正常的思维惯性自然默认了这玩意肯定是银行发明的，事实是这是一位差点被银行坑死的客户发明的。最有趣的是ATM发明使用的时候，我们现在普遍使用的塑料银行卡还没被发明使用。

02、咸鱼当宝剑

惯性除了历史原因，很大一部分来自于无知。麦肯锡报告里提到：

数字化转型成功率，大家普遍的认识都是规划和技术决定一切，而实际上，关于一个数字化转型能不能成功，组织才是最核心的力量。

报告发现，组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。 组织文化的不足体现为三个方面，即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。

数据技术也好，互联网技术也好已经是个随处可买到的东西，企业也乐意去买，毕竟能花钱就买来的东西多简单，自己也懒得再造轮子。但事实是什么？请认真学习茅台中台案例。大家都说原因是把“执行”当成了“目标”。

我认为这只是过程，能在过程里崩盘已经是万幸了。我能想到的最悲惨的结局实际是万一真做出来了，真的兑现了所有承诺，这个项目依旧会死。搞死这个项目的不是高层，而是中层和底层员工。因为数字化的结果，会导致他们失去原有的工作模式，工作内容，工作流程以及最重要的“权力”归属。

数字化改造带来的最大变化并不是技术，而是流程。工作流程，决策流程等等等等。我觉得说是改造已经算是客气的，对于很多企业的工作内容和流程来说，用湮灭比较合适。从上到下对于这个结果没有认知才是最大的悲剧。

03、我们中出了一个叛徒

意识形态这东西不太好讲，先给大家讲个故事：

1914年的1月5日，福特汽车公司正式实行了八小时工作制，当时其他公司都是9小时。并把工人的日薪从两块半美金提高到五块美金。福特不但严格遵守八小时工作制，甚至严令禁止工人们超时工作以换取加班费。

这一举措完全不符合资本家的传统艺能，被其他资本家们嗤之以鼻。

但事实上，在这个“慈善举动”的背后，隐藏着福特作为企业家的精明算计：别忘了，福特的公司是第一家引入流水线模式生产的企业，工厂正是在他手中完成了从手工作坊式制作向流水线大生产的转型。这个转型意味着工厂对工人的要求发生了质变——在流水线上，每个工人必须高度集中精力，不断完成重复动作。

这个工作是相当累人而且容不得半点马虎的，一旦有一个环节的工人因为劳累过度而出了差池，很可能意味着当天的所有产品都将报废，这个损失，靠多剥削一点工人加班时间可是补不回来的。

在这样的背景下，福特有什么办法能让工人集中精力呢？当然是主动要求他们严格遵守休息时间，以期上班时能减少差错。

生产方式的革命，带来工作方式的转变，这其实才是“八小时工作制”得以铺开的真正原因。

价值取向上依旧是剥削员工，最大化企业利益。资本家的传统艺能永恒不变，但是因为流水线生产这个生产模式的巨大转型，反而对于员工的体验“更好了”（表面上看）。是不是和现在互联网的价格歧视，大数据杀熟异曲同工。

取悦客户：

……

企业由此获益多多：一旦信息密集型的流程被数字化，可节省高达90%的成本 ，交付时间也可实现数量级提升。各行各业都能看到这方面的实例：某银行对抵押贷款申请审批流程实行数字化后，新增贷款成本平均下降70%，贷款初步审核的时间从几天缩短到仅需一分钟。某电信公司开发了一项预付费自助服务，客户不需要后台介入就可以自行订购、激活手机。某鞋类零售商创建了店内库存管理系统，可实时查询某个款式或者某个尺码的鞋子是否有货，节省了店员和顾客的时间。某保险公司则借助数字流程改造实现了很大一部分简单案件的自动理赔审核。

……

——麦肯锡

《加快业务流程的数字化转型》

看看麦肯锡报告中的内容，名字叫取悦客户，但实际这一切还是为了资本服务的。这种底层逻辑的转变，克服了原始的决策惯性，不再把员工和客户作为博弈的对象，通过改造现有服务模式结合技术能力，反而得到了多赢的局面。

麦肯锡的报告里还给出一个如何判断企业是否具备数字文化的对比表，不妨从以下列表当中做个选择，给自己诊断下你的意识形态是不是限制了你。