数字化转型失败案例（二）：转型只是幌子，其实是人不对

一、企业业务背景

某省龙头企业，企业所在地有以他们公司命名的马路，企业时不时和当地政府搞个合作，推动当地就业，孵化创新等。

民营企业，年销售额在向100亿冲刺，快消行业。

二、企业管理团队

企业发展到这个阶段，高层老板们必须有很多把刷子，不管是渠道建设、品牌心智、政府关系等方面，管理层都能打，在互联网玩法上也有熟手操盘。

唯三的不足：

• 团队的互联网理念上，擅长“互联网的术”，对“互联网的道”理解不够；
• 企业快速发展的这几年，内部山头、派系已经成为业务发展的阻力之一；
• 高层和中层能力强，但一线人员弱，一方面当地人才市场断层，另一方面是企业的用人策略。

三、企业数字化转型的初心

客户自身对数字化转型没有内驱力，对数字化转型也不感冒，客户认为互联网的价值是帮助企业实现销售增长。

所以，我们主动撩的客户，不是客户主动联系我们。

我们主动撩客户是因为客户生意盘子摆在那，不管是内生，还是外观上，都需要数据化转型，无非客户自己是否认识到这个问题，并且这个客户在细分行业有一定影响力。

四、项目过程

客户管理层中有一位在企业根基较深，有决策力的中偏高层和我们一拍即合，原因是他认为数字化转型有两个价值：

• 可以解决企业内部业务问题显性化的问题，并支撑业务高层决策，比如线上和线下渠道关联性、相融性问题，原材料采购、产品加工生产、库存数量和效期、销售发展等上下游协同问题；
• 对一线员工是很好的成长机会，老板们已经意识到一线员工的能力是企业短板，要让团队成长起来。

这位中高层管理者的确在企业内部快速将项目推动起来，申请立项，并邀请我们参观工厂。

然而，转折来了。两周后，这位管理者直接被撸到一个赋闲职位。企业核心决策层从互联网大厂挖了一位人才到岗，替换原来的管理者。

渔歌和空降管理层沟通了几回，对彼此的背景比较了解了，算是半个熟人。

吃饭过程中，新管理者主动且坦诚提到，自己刚到公司，颇得公司上层照顾，肯定要把工作做好，但他认为公司的重点是销售业务增长，不是数字化转型，因为这玩意太虚。同时，他发现现有团队人员的能力跟不上，就连几个指标都整不明白，弄啥数字化转型。

客户说的直接，做为空降的新管理层，刚上任就整成本大、周期长、见效慢的项目，容易作死。所以我们没建议客户搞大项目，建议用一些标准化的SAAS产品即可。

本以为聊到这份上，就剩下吃饭侃大山，就愉快的结束了。

忽然，客户话锋一转：“我们需要的是增长和宣传，增长需要的是你们的XX资源，宣传就是要和你们达成战略合作。如果你能帮我搞定这两点，我们也不是不可以做数字化转型。”

我们微笑着对客户说，X总果然一语中的啊，回去我们帮您问问，如果有合适的机会，咱们就促成。

五、项目思考

关键人不对，项目就不对。

团队讨论了项目历程和客户的谈话，我们决定暂时放弃这个客户。

放弃的原因：

1.初心不对，容易闪腰。

这位决策层要的是自己空降公司后，给公司带来一眼就能被大家关注的贡献，进而谋求个人更好的职业发展，这样的策略没毛病。

但从数字化转型的角度来说，转型成了幌子，皇帝的新装迟早会被戳破。如果是在数字化转型成功的基础上，寻求更深入的合作，这倒是挺好。但现在反了。

所以就当前状况来说，这不是好客户。

2.项目关键人能力不匹配，项目推动亚历山大。

数字化转型还在早期，一定要找那些真心想一起玩的企业，并且服务好这些企业。因为数字化转型是甲乙双方深度通力合作，双方都要投入大量人力、财力、甚至组织变革的项目，否则项目八成没法落。

数字化转型的本质是生产力、生产关系的重构，数字化转型的目标是企业更高效、低成本的增长和发展。如果合作双方，不能达成一致，项目将很撕裂。

这位空降的新管理层，对数字化转型无感也无诉求，从这点上来说也不是不是好客户，因为这将导致他在项目中没有意愿做输入，也没有意愿去协调和推动内部资源。

（此处，我们又可以回顾在“为什么99%的企业数字化转型失败？”一文中中提到的，数字化转型失败的3个关键原因：

• 缺少管理能力（含远见）；
• 缺战略能力和落地能力的双型人才；
• 缺钱；

不管初心问题，还是意愿问题，其实都是项目负责人不对，也就被上面的第2点击中。

所以，我们选择放弃这个客户。