企业成长 重新理解竞争，找到成长加速器

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我从 199企业运管部4 年开始了创业生涯，到现在已经有二十四、五年，比我过往行业知识不包括生命中的一半还长。这个过程中，竞争对我来说是个很重要的话题。很多人觉得易到是被竞争对手打行业知识败的，但今天回头看，并不完全是这样。

在易名师讲座新闻稿到之前，我有过两次看似很“公共与行业知识成功”的竞争。

一次是跟大中电器的“生死之战”。当时还名师讲座网是大中音响，行业规模比我大得多，但那个时候，我很决绝，用亏损的方式去竞争，最后胜出；另外一次是跟万科，当时还是万科贸易，也是个比我规模大很多的 “巨人”，在争夺索尼专业音响的中国代理时，曾同它发生过激烈的竞争，但我也胜了，让天创数码进入了快速发展的通道。

回想这两场仗，我企业运管系统编码在哪里查询会问自己，好像不是一个完全不会竞争的人，在那么年轻，力量也很弱小的时候反而名师讲座美篇打赢了，为什行业知识包括哪些内容么现在开创了一个新市场，而且还是一个先行者，独自领跑高中名师讲座了两年，结果却在后面的竞争中，反倒稀里哗啦地败下阵？

带着这样的问题，我开始了一系列的反思，并对竞争有了重新的理解。

■ 竞争不是得失问题

而是生死问题

2012 年，整个打车其应用已经起来，特别是在北京，已经出现了名师讲座网一天几百单、几千单的规模，后来又出现了更疯狂的补贴，那时我怎么想的呢？我们总觉得这个不合算、不合理，觉得他们这种打法很快会难以为继，侥幸想着过两个月，这场战争就可能消亡名师讲座美篇了，那我们就静观企业运管部绩效目标其变。

但局势总是发生着令人意想不到的变行业知识图谱化——就是对手总是在烧钱，快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。

可我们依然没有选择跟进企业管理有哪些课程。为什高中名师讲座么当时的易到如此鸵鸟心态，如此忽视对手？我深刻反思后，认为很重要的一个原因是——上一段“成功”带来的认知局限。在我的第一段创业经历中，我其实没有怎企业管理制度完整版么在传统市场里竞争，而是用差异化的定位，在一个利基市场获取了超额的利润。

基于这次的经行业知识包括哪些验，我建立了一个“成功”的心锚，觉得“面行业知识不包括对竞争最好的方法是不竞争”，用差异化的产品策略名师讲座海报让自己离开竞争区，还把这个方法名师讲座美篇论当做一行业知识图谱个放之四企业管理有哪些课程海而皆准的法则。当我带着那样的一套认知，走到这样一个新的战场，面对一个新的竞争格局时，显然就遇到了重大问题。

反观大疆是如何面对跟随者进攻的？大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模仿者。如果以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。可是面对比它弱小很多的竞争对手，大疆采取了“过激”措施，杀鸡用牛刀——连续主动地去降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得可能的对手都被扼企业管理的基本知识杀在了摇篮之中。

大疆获得无人机市场的话语权

虽然看起来中国电信行业知识大疆损失了数以亿计的利润，行业知识包括哪些但是我们不可想象的是什么？如果有几个优秀的创业者，在这个机会中冒出来，甚至在一些局部市场站住了名师讲座一场多少钱脚跟，那可能就会对大疆形名师讲座海报成巨大的干扰，整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断，可能就会有根本性地不同。

所以，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题，要算的是竞争过后，你能不能存活下来，而不是企业运管部规划和工作思路说花出了多少成本，付出了多少代价，名师讲座心得体会市场份额是公共与行业知识多了 10 个点，还是少了 10 个名师讲座一场多少钱点。

此外，面对竞争者进攻时，要高度重视，不要鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时，整个公司可能都应该拉起警灯，要把面对竞争、应对竞争，作为公司最优先名师讲座新闻稿的任务。而不是说像鸵鸟一样，把头埋进沙子里，不愿意去理会那些令人心焦不安的问题。

■ 竞争不是要打败对手

而是要赢得用户

军事竞争的最高目高中名师讲座标是战胜对手，直至消灭。商业竞争好像不是这样，消灭对手、打败对手，企业管理制度完整版用户就是你的了吗？很多时候，即便你名师讲座新闻稿消灭了对手名师讲座心得体会，成为这个领域做得最中国电信行业知识好的，也许依然会死去。

比如无人货架，如果有人今天站出来跟你说，我是无人货架行业的第一，你会怎么看？也许你看到的是整个行业都快没了。再比如代驾，现在差不多只剩两家。你会发现，每天晚上真正喝了酒，需要代驾的用户，全中国也就几十万人的用户，行业边界就这么大。

竞争有两种角色，一个是进攻，一个是防守。通常来说，我会建议你应该努旅游的相关的行业知识力去站在进攻者的位置，为什么？因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握在进攻者手里，而不是领先者。

努力站在进攻者的位置

再强调的一点是，进攻的着眼点不是打败对手，而是能不能够不断地提出更新的用户价值主张。不要一提进攻就是去“黑对手”，你把对手说成渣了，用户也不见得选择你。

当竞争者出来，没有谁能像神一样，第一时间准确地说一个东西行还是不行，对还是错，所以一定要跟进。但跟进不等于你确信这个东西一定是对的，很多时候，跟进是为了158资源整合网名师讲座试错。

有人也会问到，如果面对黑公关之类的恶性竞争呢？我觉得我们可以忘记恶性竞争这个词，没有所谓的恶性竞争，只有永远真诚地面对问题，永远关注用户价值。

■ 竞争，一场永远的游戏

我们总希望成为最后的胜利者，然后一劳永逸，但可能根本就没有这回事儿。而且没有竞争一定是不对的。没有竞争的时候，我们甚至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌”，寻找更高的对标物，不断打破自我边界。

2010 年的支付宝当时只是一企业管理培训课程个电商工具，服务淘宝支付。后来支付行业知识包括哪些内容宝总裁换帅，媒高中名师讲座体说马云曾批评支付宝太保守，毫无进步。当时我们作为外面的企业运管部具体做什么旁观者，很不理解，支付宝不是挺好的嘛，发生什么了企业运管部绩效目标？

现在回头一看，一切都很清楚。

经过了这次事件后，支付宝终于开始要走企业管理咨询公司出淘宝的生态，要成为所有商业场景下的第三方支付，从线上企业管理制度标准范本到线下，从一个支付工具变企业管理培训课程成了一个金融公司，有了余额宝，后来又有了网上银名师讲座网行，直到成为现在的蚂蚁金融。

如果当时没有勇敢地走出来，去寻找更大的对标物，去名师讲座主持词开场白和结束语寻找更多的竞行业知识不包括争者，去跟银行竞争，去跟银联竞争，去跟 VISA 竞争，也不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。

不断打破自我边界，寻找更高的对标物

所以，越是一个好的公司，越会把自己放在一个更大的旅游的相关的行业知识边界，去思企业运管部具体做什么考问题；越是一个不思进取的公司，越强调自己在某一个局部市场的领先地位。

最近我还在思考一个问题，不管一个公司多么中国电信行业知识伟大，它七年级名师讲座在某一个阶段也都有自己害怕的事情。过去 30 年间，IBM 开企业管理制度标准范本创了 PC 时代，但后来微软凭借 Windows+Intel 架构打败了 IBM，接着，Google 开启了搜索时代……

IBM 是一个硬件公司企业管理咨询公司，微软是一个软件公司，Google 是一个互联网服务的公司，名师讲座美篇但战争结束了吗？也没有。Google 现在最大的恐惧是什么？可能不是流量上跟他有竞争的 Facebook，而是突然发现，广告主把预算都移到了亚马逊。

你看，一代一代的巨头们，永远都有生存的恐惧。胜利不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。

在互联网这个领域，竞争通常都是全企业管理硕士局性的竞争，迭代速度很快，3 年、5 年，一个行业都快消失了。再也没有说，我拿百分之企业管理咨询公司十几的市场份额，我就可以舒舒服服地过日子。企业管理有哪些课程在这个时代，永远都是——

要么生，要么死。

一时之胜利，远远不是终局，随时都会有更大的创新，来窒息掉你。

■ 拥抱竞争，直面竞争

竞争漫漫，如果你对竞争名师讲座网感觉如此地煎熬，你的创业之路该是一件多么悲催的事情——因为天天围绕你的都是这些糟心企业管理制度完整版的事情，一场又一场地竞争，不是进攻，就是防名师讲座美篇御，不是挑事，就是灭事……

这时不妨换一个思路：既然竞争伴随整个企业经营，其实就像呼吸一样，我们是不是应该学会享受竞争？

也许所有对手的存在，都只是一个坐标系。它不仅让你和自己纵向地去比，而且还给你建立了一个同一时间轴上的横向比较，让你看到是否还有更大的可能性，更大的格企业管理咨询公司局。

这样，你就不会再沾沾自喜，不断地处在一种创造和创新企业管理咨询的过程中，永远保持一种成长的动力。

不夸张地说，这种创业的快感，要比你成功的快感来得更直接、更刺激、更有效，而且更持续，因为它在过程中，而那个成功往往只是终点撞线的一刹那。

拥抱竞争企业管理培训课程、喜欢竞争、直面竞争，没有竞争找竞争，用竞争来激励自我的成长，我觉得这个太企业管理制度标准范本美妙了。

最后，希望竞争成为你企业和自我名师讲座主持词开场白和结束语成企业运管系统编码在哪里查询长的加速器，是企电信行业知识业成长最好的“春药”。

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