产品经理的职责边界在哪里？

赛道选择

过去一年时间大部分时间都没有稳定的产品与业务，都在摸索中度过。回头看不难发现，是没有找到好的赛道，所谓好的赛道一定是既符合组织定位，也能创造一定商业价值，同时还是自己擅长的领域。

如果组织是做零售的，在组织里做电力就不一定是好选择；或者组织擅长某项技术，而做的业务或产品十年后才能见到商业回报，那每一步必然是披荆斩棘困难重重，毕竟在商言商；另外就是如果自己一直擅长做保险，硬要跑去做硬核科技就不一定是好选择。道理很简单，但当花了很久时间，甚至怀疑自己能力时，才发现是赛道选择问题是问题的根本，不如集中全力重新选择赛道。

明白这个道理就不难理解，为什么很多职场人士都建议做公司核心业务，至少省去了赛道选择浪费的时间，可以直接上手创造收益。

做To B创新产品也不一定是好赛道，创新产品难以找到市场竞品，不好对标市场规模，再结合团队阵形有所缺失，就会很容易胎死腹中。例如在前司走之前做了一款面向金融大B的规则营销引擎，虽然最后证明能拿大单，但前期大B转化长和团队阵形缺失，难以得到有效支持。

相对应地，将市场上成型的产品或业务重新做一遍，反而是从市场接受度和市场规模角度都更容易被接受，阻力也更小，共事的人也很不会为了证明市场真的存在而烦躁不安。

从这点看，也难怪很多大厂团队都喜欢抄袭小厂成型产品或业务，至少试错成本是低的，省去很多证明题。

攒局or做资源

相信很多人面试别人或被面试，都会评价或被评价为执行者或攒局的人，执行者即只等着被安排工作，攒局者则是主动有意识的攒局和推进事情。

原来在上一份工作，不太相信自己是执行者，而过去的一年经验，又发现之前是相当的执行者。所谓攒局者，一面是负责通常而言的，产品设计和产品推广，而执行者则是等着资源被安排，等着大家理解产品定位和进展。其实就是原有对产品经理职责边界认知与理解问题。

起初上家公司给产品经理定位产品设计和产品推广，后续发现售前和交付也需要产品经理参与，再后来发现产品经理需要做攒局者，而之前的招聘标准又与当下需求不符，自然是更新换代。当时一度空降一批大厂产品经理，非常迎合管理需求，虽然证明汇报和落地并不等同。

上家公司是创业公司决策自上而下，最近经历的环境是职能型需要主动传递价值争取资源。而后者便需要将想法和规划主动传递到利益相关方，以获取前方和后方的支持，从而不断滚雪球。前者则是被通知或不被通知某些决策，由于信息不通畅，反而很难攒局。

不难发现，现今的环境更像是创业，而小厂更是纯打工。显然前者对人的要求和能得到的锻炼要更多，也难怪很多中小厂会有大厂员工崇拜。而在中小厂由于资源有限更加聚焦，反而每个人更像螺丝钉或者被称为资源。

主动沟通与攒局，依赖超前的视野与目标感，并且还能平衡大家共同利益，显然是产品设计与迭代之外，对产品经理职责边界额外的扩展。

经济人假设

最近看热播剧《功勋》里面每个英雄奉献自我的精神都让人落泪，但回到现实职场上，每个人又是经济人，出来打工赚钱养家糊口，都在追求升职加薪，而回顾大家每次换工作都不难发现，核心都是无法满足升职加薪预期，那么工作的ROI就会变得很低。

起初做产品经理努力在达到称职，并且理所应当认为所有人都这样想和这样做，而实际上，并非每个人都对自己严格要求，同时每个人都会同时处理多个事务，精力的分配与投入度就看缘分了。

而如果换个角度，在KPI或OKR驱使下，如果能助力他人实现立下的目标或做出亮点，则对方就有动力全力支持你的产品工作。因此从这点来讲，利他也是产品经理所需要掌握的关键能力，不是去要求别人尽职尽责，而是从投入产出获得回报中，不断赢得别人的持续投入和加大投入。如此循环往复，事情才能滚雪球不断做大。最后兑现大家的预期。

不难发现，相比前一份工作对于产品经理职责边界的认知，增加了对于赛道、攒局、人性的新认知，能够从更高维度看待产品经理职责边界，产品经理绝不应该只定位于产品设计者的角色，或者产品设计者这个角色不应仅限于产品方案或原型图，而更应该包含业务发展路线团队阵形组成和平衡满足各方利益达成共赢。